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Nichterreichbarkeitstage

Ausgangslage

Zum Ende eines jeden Monats häuft sich die Arbeit in der Buchhaltung, auch bei Gesundheitsdienstleistern. Die erbrachten Gesundheits- und Pflegeleistungen sind abzurechnen, die Akten stapeln sich auf dem Schreibtisch. Gleichzeitig klingelt permanent das Telefon und Kolleginnen und Kollegen stehen in der Tür. Sie benötigen „nur mal kurz“ eine Information oder wollen „schnell mal was klären“; und das am besten sofort oder gar bis vorgestern. In Ruhe effizient und konzentriert buchhalterische Vorgänge abzuarbeiten, ist unter diesen Umständen kaum möglich. Stattdessen ist die Arbeit von ständigen Unterbrechungen geprägt, die Bearbeitung jedes einzelnen Vorgangs dauert länger und es können sich Fehler einschleichen. Der organisatorische Handlungsbedarf, dem zu begegnen, liegt auf der Hand.

Das hier skizzierte Vorgehen eines Gesundheitsdienstleisters aus dem Landkreis Mittelsachsen, das im Rahmen unseres Projekts unterstützt wurde, zeigt exemplarisch, wie betrieblich damit umgegangen werden kann.

Gesundheits- und Pflegedienstleister haben neben der eigentlichen Dienstleistungerbringung auch Rechnungs- und Buchführungspflichten zu erfüllen. Über den Jahresabschluss hinaus erhöht sich die Arbeitslast von Beschäftigten mit buchhalterischen Aufgaben insbesondere zum Ende jeden Monats. Die Bearbeitung aller buchhalterischen Vorgänge bedarf einer hohen Genauigkeit und Konzentration. Schleichen sich Fehler ein, kann das gravierende Folgen für den Betrieb haben.

Betriebe sind daher gefordert, einen geeigneten Umgang mit der phasenweise immer wiederkehrenden buchhalterischen Arbeitslast zu finden. Dabei sollten potentielle Fehlerquellen wie Unterbrechungen und Störungen – also von äußeren Faktoren ausgehend – weitestgehend beseitigt bzw. reduziert werden. Das senkt das Stresslevel der Beschäftigten, trägt zu deren Entlastung bei, führt zu besseren Arbeitsergebnissen und begünstigt gleichzeitig ein positives Betriebsklima.

Die Geschäftsführung eines regionalen Gesundheitsdienstleisters hatte beobachtend über einen längeren Zeitraum festgestellt, dass das Betriebsklima innerhalb der Verwaltung teils angespannt war. Woran es konkret lag, war auf den ersten Blick nicht erkennbar. Damit der offene, kollegiale Umgang untereinander langfristig nicht beeinträchtigt wird, entschloss sich die Geschäftsführung im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung zu einem moderierten Organisationsentwicklungsprozess.

Mit Hilfe externer Begleitung wurde ein beteiligungsorientierter Prozess mit den Beschäftigten aus dem Verwaltungsbereich durchgeführt. Ziel war es, die aktuellen Arbeitsabläufe zu überprüfen und potentielle Veränderungen bzw. Optimierungen zu identifizieren. Im Rahmen mehrerer Gruppengesprächen wurde festgestellt, dass vor allem Beschäftigte mit buchhalterischen Aufgaben zu den bekannten Stoßzeiten am Monatsende bzw. zum Jahresabschluss mit einem erhöhten Stresslevel konfrontiert waren. Grund hierbei war aber nicht der Arbeitsumfang an sich, sondern dass sich die Beschäftigten bei den zu erledigenden Aufgaben permanent gestört fühlten.

Um die Beschäftigten in der Buchhaltung zu entlasten, wurden in Absprache mit der Geschäftsführung so genannte Nichterreichbarkeitstage eingeführt. Das heißt, an ausgewählten Tagen sollen die Beschäftigten in Ruhe ihre Vorgänge abarbeiten können und möglichst nicht von anderen Kolleginnen und Kollegen gestört werden. Um das im Betrieb zu vermitteln und auch sichtbar zu machen, wurden an die Bürotüren Schilder mit der Aufschrift „Bitte nicht stören – Abrechnungstage.“ angebracht sowie die Telefone auf die Zentrale umgeleitet. Bei Wunsch ermöglicht die Geschäftsführung zudem den Beschäftigten mit buchhalterischen Aufgaben das HomeOffice als eine weitere Entlastungsoption.

Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sind Arbeitsabläufe innerhalb eines Betriebes in regelmäßigen Abständen zu überprüfen. Um Veränderungs- und Optimierungsbedarfe zu erfassen, sollten folgende Aspekte beachtet werden.

1. Beteiligungsorientiertes Vorgehen

Die Überprüfung und mögliche Veränderung von Arbeitsabläufen sollten mit allen beteiligten Akteuren des Betriebes gemeinsam vollzogen werden. Die Beschäftigten sind die Expert*innen der betrieblichen Praxis. Bei Einbindung ihrer Expertise versprechen Organisationsentwicklungsprozesse (OE-Prozesse) einen höheren Wirkungsrad. Als besonders wichtig herauszustellen ist dabei, dass sich bei OE-Prozessen das Ergebnis während des Prozesses entwickelt und nicht bereits zu Beginn feststeht. Das erfordert wiederum eine gewisse Prozesstoleranz der beteiligten Akteure.

2. Prüfung einer externen Begleitung

Bei der Überprüfung von Arbeitsabläufen kann es hilfreich sein, mit einem frischen, unverbrauchten Blick auf die Arbeitsorganisation eines Betriebes zu schauen. Das erleichtert es einerseits Abläufe aus einer anderen Perspektive zu betrachten und kann andererseits zum gegenseitigen Verständnis der unterschiedlichen Aufgaben und Prozesse beitragen. Daher ist zu prüfen, ob eine externe Begleitung bzw. Moderation unterstützend herangezogen werden kann.

3. Reflektion bestehender Arbeitsabläufe

Um Arbeitsabläufe bewerten zu können, ist eine Bestandsaufnahme aktuell gelebter Arbeitsabläufe unerlässlich. Das kann in unterschiedlicher Art und Weise geschehen. Am geeignetsten hat sich hierbei die dialogische Form mit dem Prinzip des gegenseitigen Zuhörens (wie bspw. Gruppengespräche) erwiesen. Auf jeden Fall ist die Beteiligung der mit den jeweiligen Arbeitsabläufen befassten Beschäftigten sicherzustellen.

4. Identifizierung des Veränderungsbedarfs und möglicher Lösungen

Mit Hilfe einer Bestandsaufnahme können die verschiedenen Eindrücke und Perspektiven zu den Arbeitsabläufen zusammengefasst werden. Durch diesen Abgleich können Reibungspunkte und mögliche Konfliktlinien identifiziert und offen benannt werden. Das ermöglicht letztendlich die gemeinsame Suche und Entwicklung konstruktiver Lösungen, wie bspw. die Nichterreichbarkeitstage in der Buchhaltung.

5. Gemeinsame Umsetzungsplanung

Konnten Lösungen für mögliche Veränderungsbedarfe entwickelt bzw. abgeleitet werden, so sind diese in die betriebliche Praxis zu überführen. Das geschieht nicht einfach so, sondern bedarf einer systematischen Planung. Die jeweiligen Umsetzungsschritte sollten dabei gemeinsam von Beschäftigten, Interessenvertretungen und Geschäftsführung erarbeitet bzw. abgestimmt werden. Das gewährleistet Verbindlichkeit und schafft Vertrauen sowie Verlässlichkeit der vorzunehmenden Veränderungen.